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因為這場突如其來的疫情，這兩天西貝集團董事長賈國龍在接受采訪時說，西貝的現金流最多能撐 3 個月。老鄉(xiāng)雞董事長束從軒、九毛九集團董事長管毅宏等一些餐飲業(yè)大佬也表示，他們的餐飲企業(yè)現金流最多能撐 1 個半月。恒大研究院院長任澤平指出，受疫情影響，餐飲、旅游、電影、交運、教育培訓等行業(yè)沖擊最大，僅春節(jié) 7 天時間簡單估算的損失，電影票房 70 億（市場預測）+餐飲零售 5000 億（假設腰斬）+旅游市場 5000 億（完全凍結），這三個行業(yè)直接經濟損失已經超過 1 萬億。

　　這幾天國內眾多的投資機構的負責人，也紛紛給自己的被投企業(yè)打電話，詢問企業(yè)的現金流如何？可見，疫情對于企業(yè)經營的影響是非常直接而深遠的。

　　面對疫情，現金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請到了智見財稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯睜顟B(tài)下的現金流管理

　　緊急狀態(tài)下的現金流管理

　　面對疫情，現金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請到了智見財稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯睜顟B(tài)下的現金流管理

　　「傅旭東：上海稅務師事務所合伙人，注冊會計師、注冊稅務師，22年財稅工作經歷，是上海市政府特聘服務企業(yè)的財稅專家，長期擔任上市公司風控管理人」

　　今年疫情對絕大多數的企業(yè)都產生了重大的影響，我們企業(yè)家要想辦法自救，活下來，轉危為機。企業(yè)活下來，最核心條件是現金流。

　　分為八個部分：

　　第一：遇到危機的時候，正確反應是什么？

　　第二：如何建立一個應急體系，包括團隊如何分工和應急支付的體系原則。

　　第三：支付的優(yōu)先級別，這是應急體系的核心。

　　第四：HR部門、采購部門如何完成延期付款，如何應對外來自外部的壓力？

　　第五：銷售、財務部門的職責跟工作。

　　第六：企業(yè)在現金流危機的持續(xù)發(fā)展的情況下，公司需要在戰(zhàn)略層面快速做出調整，需要一個二次會議。

　　第七：會針對一些常見的問題，比如說老板是否自己要墊資，來渡過難關，或者是否要緊急引進外部的資金。

　　第八：應對危機總結。

　　一．現金流危機的緊急應對：在3天內轉入應急狀態(tài)

　　最近，西貝的老板賈國龍在媒體上發(fā)出了第一聲：現金流危險。我認為他預警的時間非常及時。其實現金流危機，很多企業(yè)都會遇到。比如說2000年時候的阿里巴巴，還有2018、2019年的王健林，全部都遇到了現金流危機。在我們過去的工作中，我們大概經歷過數十起客戶現金流中斷的事件。我們最終陪伴客戶及時地給出了一些好的方案，控制住現金流，最終度過危機。

　　很多創(chuàng)業(yè)者認為現金流不會突然中斷、突然消失。其實現金流危機有一個很明顯的特征：當企業(yè)持有的現金低于一個界限的時候，現金流就有可能會突然消失。類似于宏觀經濟學中的“流動性陷阱”。

　　原理是：當公司遇到危機的時候，你的上下游為了規(guī)避風險，會主動擠壓你的現金流空間。你的客戶開始小批量的采購，因為擔心你無法交付；你的供應商會壓縮你的賬期跟信用額度，因為擔心你無法支付貨款。

　　最可怕的問題是來自于公司的內部。團隊人心慌慌，各司前程，團隊的戰(zhàn)斗力消失了。有能力的人主動離職，尋求更好的前程，沒有能力的人就開始四處鉆營。人心一旦散了，隊伍就不好帶了，這時候就是企業(yè)最危險也最容易失控的時候。

　　我的觀點是：企業(yè)在確定現金流有危機以后，必須在3天內就要轉入到應急狀態(tài)，要在30天內要解決現金流失衡問題，也就是要止血，不能再有更多的現金流喪失。在90天之內必須要基本地解決現金流問題，就是新增的成本與新增的收入是平衡的。過去老的歷史的欠賬不算。如果企業(yè)無法在90天內完成上述目標，死亡就很難避免了。

　　下面結合2018年下半年的一個真實案例，看看要如何應對現金流危機。

　　案例背景：「金總，寧波人，35歲，小富二代。自己公司主營連鎖服務，有800人的團隊。年銷售額1.5個億，已經做了八年時間。」

　　起初，金總因為對外投資出現了重大問題，向我們尋求幫助。在服務的過程中發(fā)現這次投資存在典型的短債長投的跡象。然后迅速意識到，有可能這家公司要發(fā)生現金流危機了。

　　我們跟金總進行溝通過后，他立刻就打了兩個電話，布置了三項工作。第一個電話打給了出納，通知停止所有付款，不管是不是已經批準過的。第二個電話打給了財務總監(jiān)，布置了兩項任務：第一項任務是在兩個小時之內，趕快測試一下現金流的狀態(tài)，預測大概什么時間現金流會中斷；第二項任務就是將公司未來三個月所有支付的成本統(tǒng)計出來。要求在一天之內完成。

　　這就是我們在遇到現金流危機以后采取的第一個步驟，這個步驟需要在三天之內就要完成。第一要通知出納立刻停止付款，第二要通知到財務快速進行測算，預測現金流能夠支撐的大約時間。如何去測算現金流的狀態(tài)？首先要知道公司賬面上現有多少錢，第二要預測未來30天需要支付的大額款項，一般包括員工工資、稅金貨款房租或者銀行還貸。第三，財務要精確地預測未來每周需要進賬多少錢。這項工作對于數據不要求非常精準，但是速度要快，這樣老板能夠很快地做決策。一個合格的財務總監(jiān)。根據平時對公司的了解，應該能在兩個小時之內完成上述測算。

　　接下來就是讓財務精算現金流狀態(tài)。這要用一張表格叫做現金流控制預測表。這張表格里會重點統(tǒng)計未來三個月需要支付的所有成本。明細需要列明供應商、應該支付的時間以及對口的負責部門。在制作表格時，需要與采購、工程、HR部門，包括所有有付款需求的部門進行溝通，防止有遺漏的信息。

　　財務部門還需要跟銷售部門進行溝通，需要準確預測未來三個月的銷售情況，預測現金流入的狀態(tài)。財務在上述的這種信息的基礎上，要精準地加工一張現金流控制預測表。這張表格就是接下來控制現金流的核心表格。這張表格每天都需要及時更新，老板和財務總監(jiān)每天都要研究。但是對其他人都要進行保密。

　　總結：遇到現金流危機第一步：先緊急制動，暫停支付，搞清楚情況。老板在獲得上述準確信息以后，接下來就是要讓現金流量控制預測表在三個月后，現金余額仍然大于0。接下來就進入到第二步，建立一個應急的體系。

　　二．如何建立應急體系：支付、量化以及部門優(yōu)先級都要修改

　　第一步：調整支付規(guī)則

　　老板知道上述信息后，第二天就要召開會議建立應急體系。要表明公司現金流遇到困難，但是經營良好。會議主題是群策群力、渡過難關。首先就是要調整支付政策。

　　第一：供應商不催款不支付，不管這個供應商的錢是不是已經預先批準。供應商不來電催促是不會去進行支付。

　　第二：所有沒列明是緊急支付的款項，全部都劃為非緊急款項。

　　第三：資金的使用由財務統(tǒng)一來調配。由財務建立日報制度，每天將錢的使用狀態(tài)上報老板。

　　第二步：定立量化指標

　　老板在首次會議前，要與財務總監(jiān)開碰頭會，制定量化的指標。

　　第一：采購部門。在2018年的這個案子中，首先給財務部門制定了單月的支付上限以及三個月的整個季度支付上限。也給采購部制定了一個付款平緩的一些要求。

　　第二：HR部門。金總的這家公司屬于勞動密集型企業(yè)，公司有800多人，每個月發(fā)放的工資占銷售收入的50%以上。大概有700萬到800萬的額度用于支付員工工資。HR部門發(fā)出了延遲發(fā)放職工工資的要求。具體給出了一個額度上限，在時間上也做出了一些平緩的要求。

　　第三：給銷售部門定出一個回款下限指標。銷售部門必須每天更新次日的銷售回款計劃，然后每天跟蹤自己的銷售回款狀態(tài)。

　　第三步：現金流應急狀態(tài)下的部門責任分工

　　財務部要負責控制信息，要給出資金分配方案然后居中進行協調。HR部門是負責職工，采購部門負責供應商，銷售部門負責擴大銷售回款，尋求新的現金流。老板主要是給予信心，然后控制各個體系運轉，還有一個很重要的就是解決矛盾。

　　這里要強調的是：在應急狀態(tài)下，企業(yè)的各部門優(yōu)先級別要發(fā)生改變。這種狀態(tài)下，財務部門最重要，平時優(yōu)先級別最高的銷售部門，需要圍繞著財務部的目標行動，如果銷售部門依然強勢的話，就很容易擊潰財務部門構建的處理危機的防火墻。

　　在現金流危機的情況下。HR部門跟采購部門的壓力最大，他們是第一道防線，因為他們是支付錢的職能部門。財務是第二道防線。財務需要給HR跟采購部門有力的支撐，老板是最后的一道防線。

　　初步的應急體系構建完畢：支付體系不再按部就班地進行支付，要進行受控；每個部門有具體的量化指標，提出現金流解決方案的要求；各部門各司其職，各自分工，各個部門之間互相配合，削減壓力。

　　三．定義支付的優(yōu)先級別

　　1．最優(yōu)先支付的應該是短期內能產生現金流的市場銷售活動。這筆錢能夠快速地回籠更多的現金，這里定義的短期就是不能超過30天，正常情況下是一周或者十天左右，就能帶來正的現金流。

　　2.支付員工的工資和提成。這是保證團隊戰(zhàn)斗力的核心要素。但是員工的工資和提成雖然是優(yōu)先的保障對象，但是它仍然可以用來遞延的。

　　3.第三優(yōu)先支付的對象就是稅款，還有社保。這個優(yōu)先的級別高是為了保證讓公司不要處于非正常狀態(tài)。例如：如果你的稅款晚交，稅務局會鎖定你的金稅盤，不讓你再開出銷售發(fā)票，這樣就會影響到你的銷售回款。

　　當然，在這次疫情的情況下，各個地方政府都出臺了很多政策。允許公司去申請，晚交稅款和社保。我們看到文件，蘇州市出臺的政策是，稅款和社保允許晚交三個月。

　　4.接下來優(yōu)先支付的是違約以后能產生重大后果的合同。

　　5.公司的核心供應商，最后再支付的是其他的供應商的錢，還有員工報銷款。

　　支付的優(yōu)先級別是整個信息流控制的一個核心內容。這個內容的制定要讓各個部門都知道自己現在需要支付的這筆錢在優(yōu)先級中的位置，可以大大減輕財務壓力。

　　四．采購和HR的職責分工：合理延遲支付貨款和員工工資

　　采購部跟HR這兩個壓力最大的部門如何去應對現金流斷裂的緊急狀態(tài)？

　　采購部的主要任務就是要跟所有的供應商談判，然后延遲支付供應商的貨款。對主要的供應商，我們要進行主動出擊。何為主要供應商？如果供應商不發(fā)，或者不支持我們的話，生產經營就可以可能中斷。這叫做主要供應商。

　　在這次疫情情況下，建議要早一點跟供應商進行協商，協商越早越可能獲得更大的延期支付空間。

　　我們一般與供應商都是共生關系，溝通成功的可能性還是很高的。為了保證采購部的成功率，財務總監(jiān)可以一起向客戶作出一些承諾和保證。法律上有一些信息，可以給到采購部門做參考。

　　商業(yè)合同約定中，有一條叫不可抗力條款。條款中包括戰(zhàn)爭、地震、海嘯等，但恰恰疫情是不包括在內的。但是2003年非典疫情期間，針對疫情產生的民事糾紛，最高法院曾經出過一個指導意見。

　　第一種規(guī)定：因疫情導致合同繼續(xù)履行給當事人的一方權益產生重大影響的。換言之，就是合同客觀上可以繼續(xù)履行，但是繼續(xù)履行的話，會給一方當事人造成重大損失或者不便的。第二種就是因疫情導致合同不能履行的，這里面又區(qū)分為兩種原因，一種是政府規(guī)定，采取的行政措施，導致合同直接不能履行的；第二個是因為疫情的影響導致當事人不能履行的，這兩種情況都叫做無法繼續(xù)履行。

　　上述兩種情況是很好用的一個工具。具體如何運用這兩個條款，行業(yè)上有一些分析，餐飲、娛樂、金融服務、工廠、普通企業(yè)辦公等人流密集性的場所，因為疫情的原因導致損失的，都有可能會引用上述的兩個條款。

　　關于采購部門跟財務部門如何配合共同說服供應商延遲支付貨款，我們在2018年的案子中做了一些經典配合。

　　正常情況下，一般是采購部門先去溝通，如果溝通不下來，會邀請供應商到達公司，財務部門會出面大家一起跟跟供應商開會，說服他們。在極端情況下，財務有一個工具可以使用，就叫做期票。

　　期票，就是普通的轉賬支票，只是開具的日期是遞延30天以后。這樣供應商拿著支票回去，他也有一個交代，同時也獲得相應的一個保證。

　　期票本身并不完全合規(guī)，但是在現實中可以這樣去使用。期票開出以后要特別小心，因為它是未來一段時間才到銀行去兌付的。財務部門要把這個期票的信息要錄入到現金流預測表里面。防止出現空頭支票，這樣問題就比較嚴重了。

　　接下來討論如何延遲支付員工工資

　　延遲支付員工工資是風險最大的一個行動，也是最讓人頭痛的一個行動。這件事處理不好就有可能讓公司分崩離析。

　　但是一旦做出了延遲支付員工工資的決策，就要堅決執(zhí)行。我們在2018年這個案子中，當時財務部與HR部門詳細討論了所有的方案，包括某些人哪些人會產生問題，都列出了詳細的應對方案。

　　延遲支付員工工資這個信息不能過早泄露。正常情況下是在做出這種行動，就是發(fā)放工資當日，才向員工進行平凡的一個說明。

　　延遲支付員工工資方案中，我們首先對員工進行分類，員工分為：經理、區(qū)域經理，也有主管、普通員工。那為這些員工進行等級，然后制定不同的延遲支付計劃。在2018年的時候，我們跟金總商量，所有的員工全部統(tǒng)一，每個月先行支付5000元錢。

　　然后要求普通員工，剩下的工資是遞延30天，主管級以上的員工工資遞延三個月以上。

　　對于延遲支付工資，公司一旦做出承諾，財務部門一定要信守承諾，否則員工一旦對公司失去信念的話。整個團隊就喪失了戰(zhàn)斗力。

　　具體在執(zhí)行的時候有很多細節(jié)，但是有一個行動必須要做，就是跟部分員工的單獨談話。

　　公司HR要挑出核心員工，如果有可能，由老板親自出面進行安撫。除了核心員工，公司一定會存在一些意見員工，就像意見領袖一樣，那這些員工也需要進行單獨溝通。金總的公司當時HR部門，財務部門各自成了一個小組，包括副總裁在內，單獨找核心員工給和意見員工一個個進行談話溝通。

　　HR延遲支付工資的一個行動，核心就是要留下核心員工。然后在整個團隊中要控制消息的傳播。另外，HR部門還要預備法律風險的一些發(fā)生。在整個過程中，老板需要親力親為參與進來，特別對那個核心員工。

　　一旦延遲支付員工工資以后，會導致勞動部門的一些處罰，在這里我們也提供一些政策解讀，給HR部門作為一個工具。

　　第一：用人單位產生經營困難資金周轉盈收到影響的話，工會同意可以延遲支付勞動者工資，這是合法的。具體延遲的時長由各個地方的勞動部門來制定。

　　第二：用人單位如果沒有及時支付勞動報酬，勞動者在極端情況下是可以解除勞動合同的。這時候按照規(guī)則，企業(yè)需要支付違約金的，這個補償金是工資報酬的25%。但是在2018年呢，我們實務中，800多人的員工確實有人投訴到勞動管理部門。但是我們跟勞動管理部門溝通完以后沒有給予公司什么處罰。

　　五．銷售和財務部門的分工：嚴控一進一出的計劃和執(zhí)行

　　銷售部門和財務部門受到壓力主要來自于內部，有一定共性。

　　金總的公司銷售部門負責人楊總，他每天晚上給財務報次日的收入計劃，第二天一早直接下到各門店開始盯銷售。

　　下午一點鐘后，他就在辦公室里，給每個區(qū)每個店的店長，打電話。一個小時一次，讓各店統(tǒng)計現金流狀況。如果沒有達到預期計劃，寧可施加些壓力，或者想一些辦法來完成當日的收入指標。

　　銷售部門每天晚上還要同時更新未來一周的現金收入預測。銷售部門在報這個計劃的時候，務必理性預測，不能盲目樂觀。因為預銷售部門的預測可能就決定了財務部第二天的付款計劃。

　　財務部門是整個信息危機處理的核心部門，有兩個著力方向：

　　第一，要支持HR跟采購部門應對外部的壓力。

　　第二，要恰當的給銷售部門施加一些壓力。財務部門每天都要跟蹤各個部門的信息，然后更新現金流控制預測表。

　　另外，要出資金調配方案，安排好每天每周的付款計劃。

　　所謂的控制信息就是財務部門每天都要跟各個部門進行跟蹤方案的執(zhí)行情況，然后這樣及時發(fā)現新的情況。財務部有個重要的功能，就是要感知各條戰(zhàn)線上的壓力值。

　　資金調配方案就是財務總監(jiān)根據預測表以及支付的優(yōu)先順序，具體安排出每天的付款清單，然后與各個執(zhí)行部門要進行溝通采購，老板批準以后就可以執(zhí)行。緊急情況下，財務部門可以使用期票來緩解采購部的壓力。但是期票這種形態(tài)不能適用于HR部門。

　　事實上，在建立好應急體系以后，老版的功能就弱化了。老板主要的責任就是要對整個團隊輸出信心，對客戶、供應商輸出信息。然后及時掌握信息，協調應急體系的運轉。老板接下來最核心的任務就是哪里有錢去哪里。如果銷售端是還是有潛力的，那趕快去銷售端。第二，要在HR決定工資延期發(fā)放的時候，做好核心員工的安撫。每天要召開例會，協調各部門的沖突。

　　在應急體系初步構建運行好以后，老板要召開第二次重要會議，對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務進行重大調整。

　　六．二次會議

　　首先，投資暫停

　　要停止擴張計劃，停止所有需要花錢的項目。我們當時定了一個原則，就是合作方愿意延遲三個月的項目，可以進行保留；能立即產生現金流的項目可以進行保留。

　　投資暫停往往是一個非常痛苦的決定，因為很多項目初期已經有成本投下去了，這時候暫停投資的話會有重大的損失。金總當時經準備擴張幾家店，所有的押金已經支付完畢，甚至有的已經裝修完畢，這些項目停止給公司帶來的損失是非常巨大的，但是它帶來的好處就是及時的終止了現金流的損失。

　　第二，緊急裁員

　　危機對企業(yè)有利一面，是可以清理一些不重要的人員，壓縮一下各部門的成本支出。在危機的情況下，這樣大家都比較容易理解，更容易貫徹執(zhí)行下去。

　　第三，資產進行轉讓變現

　　資產轉讓變現上，老板執(zhí)行決策、執(zhí)行要快。老板要降低預期值，這樣便于快速成交，回籠資金。我覺得我們可以從王健林為解決他的現金流危機時所做的方法中去借鑒一些經驗。

　　2018年我們?yōu)榻鹂偺幚磉^他的一些投資和門店，有些門店快速地轉讓給核心員工，有些快速轉讓給一些同行，實現了資產的快速變現。同時也實現了一些非優(yōu)質資產的一個剝離。

　　第四，停業(yè)

　　公司在極端情況下是可以考慮停業(yè)的，這個決策的話特別適合低端的勞動密集型企業(yè)，這樣可以極大地節(jié)約人力成本。

　　在2018年，金總的這個案子啟動應急狀態(tài)兩周以后，公司各方面承擔的壓力達到了極大值。金總曾經想過是否自己私人去墊錢然后幫助企業(yè)渡過難關。原則上我們是不支持的。

　　老板個人資產再次投入到公司去渡過難關，老板本人會承受的壓力非常大，對于后續(xù)的管理還有決策都會帶來一些影響。而且老板如果很輕易地自己墊支資本，團隊就會有觀望心態(tài)，積極度會不夠。一般來看，老板私人墊資，并不是不可以，但是這是最后的底線。我們有兩個建議的原則：

　　第一，老板如果墊資，建議能夠在30天之內，公司需要把這筆錢歸還給老板，只做短期的一個墊資，長期不做。

　　第二：老板墊資正常值，僅支付員工工資或者稅款等特別緊急項目。

　　在危機發(fā)生以后，金總就開始在外部尋求資本引入來解決這次現金流危機，我們也協助他做了一些工作。

　　對于銀行貸款我們是完全贊同的態(tài)度，我們找到浙商銀行做了無擔保無抵押的純信用貸款。雖然額度不高就200多萬，但是也極大地緩解了這次危機。

　　對于私人借款，我們是持謹慎的態(tài)度的。因為私人借款人往往并不了解公司的真實情況。往往可能有更高的一個預期。私人借款中含有一種特殊的形式，就是高利貸，那高利貸我們一般來說也是不建議去做的。我們當時在2018年金總案子中，在極端情況下是請公司高管還有金總去刷信用卡來做一部分的資金支持公司發(fā)放員工工資。

　　金總也考慮過是否要做一下股權融資？這時候我們給出的建議都是，不建議花費過多的精力去執(zhí)行股權融資。

　　股權融資基金有個很大的特點就是，不會雪中送炭，只會錦上添花，當公司遇到危機的時候，大部分的基金是不會去投資公司的。

　　金總在最初向投資人介紹公司的時候，總是會說公司各種比較好的一種信息。但是投資人正式進入投資環(huán)節(jié)的時候，有一個盡職調查的過程。盡職調查會反饋出公司目前現金流是處在危機狀態(tài)，這時候。沒有基金愿意繼續(xù)投入公司，這時候這些精力的消耗都是不必要的。

　　我們在過去處理的案子中發(fā)現，冷冰冰的數據比直觀的景象要好。

　　大多數人對于冷冰冰的數據并沒有真實的判斷，而對于景象卻容易發(fā)生聯想。比如說公司員工大規(guī)模離職或者是公司的正常經營沒有開展了，比如說工廠沒有正常進行開工了，那這時候不管是員工供應商還是客戶，都會有這種危機的感覺。但是。公司搬出冷冰冰的數據去說服供應商、客戶，包括自己的內部員工的時候就比較簡單。

　　最近隨著疫情的發(fā)展，各個地方政府還有國家層面都出臺了一些支持政策，我們將這些信息補充給大家。

　　1、稅金進行緩交，正常差不多是在三個月左右的時間。

　　2、緩交社保。

　　3、失業(yè)金返還政策，就是如果公司在今年的用工中沒有減少，或者說小幅度減少，企業(yè)可以獲得2019年度50%的失業(yè)金的返還。

　　4、房租減免政策，但是這個指的是國有房產或者集體房產。

　　智見財稅在兩個領域比較擅長，第一個就是稅收籌劃，這方面我們有非常有效的稅收籌劃的方法論。尤其擅長融合企業(yè)商業(yè)模式完成高水準的籌劃方案。另外，我們也儲備了一些地方政府資源，在稅收洼地，還有稅務風險解決上面，能力比較強大。擅長的第二個領域是在上市合規(guī)性服務，這個我們有上百個案子的經驗組織成。各位創(chuàng)業(yè)者，如果有任何需要，我們智見財稅，竭力為您服務。